客戶索取資料之後，誰來打第一通電話？Sansan 營收 537 億日圓背後的業務分工

你是不是也遇過這些情況？

• 「客戶索取資料之後，誰來打第一通電話？」Sansan 把前端分成行銷、業務開發、業務與客戶經營四段，索取資料的企業，由業務開發負責第一通電話。
• 「交給業務時，只有一個名字和電話？」Sansan 的業務開發交接時，會一起交出客戶感興趣的內容，以及這個案子怎麼提案比較可能成功的假設。
• 「一個人全包比較省人力吧？」一個人全包，最先被犧牲的常是剛留下資料、還說不清需求的人；分工之後，哪一段停滯也看得出來。

先認識 Sansan：日本的企業名片管理與雲端服務公司

Sansan 是日本的企業軟體公司，2007 年 6 月在東京成立。

• 產業：賣給企業的雲端服務（SaaS）。
• 專業：最早做企業的名片管理服務「Sansan」，把員工手上的名片變成全公司共用的客戶資料；後來加入請款單處理的「Bill One」、合約管理的「Contract One」，以及個人用的名片 App「Eight」。
• 文化：使命是「從相遇中創造創新」（出会いからイノベーションを生み出す）。
• 營運：前端的業務組織採用《THE MODEL》的分工：行銷、業務開發、業務、客戶經營，各有負責的部門。
• 厲害的地方：2026 年 5 月期合併營收 537 億 6,100 萬日圓，比前一年成長 24.4%；Sansan 引用的市場調查顯示，2024 年日本企業用名片管理服務的營收市占是 85.8%。

接下來，就用公開資料看 Sansan 怎麼把找客戶到成交分給不同的人負責。

官方網站：jp.corp-sansan.com ↗

Sansan 的四個部門，各自負責哪一段工作

依 Sansan 官方網站的員工訪談，它的前端組織是《THE MODEL》型的分工：

• 行銷：讓有興趣的企業留下資料，例如索取資料。
• 業務開發（Sales Development，SD）：聯繫這些留下資料的企業，把興趣變成商談。
• 業務：提案，一路談到簽約。
• 客戶經營（Customer Success）：導入之後的使用與續約。

訪談裡說明了為什麼要這樣拆：從培養潛在客戶、取得商談到提案成交，全部由一個人負責時，很難看出問題停在哪個階段。這套分工的來源，可以看我們整理的《THE MODEL》在說什麼。

第一通電話：依企業規模分組

Sansan 業務開發部門在官方 note 上的介紹（2023 年）提到，Sansan 與 Bill One 的業務開發團隊合計超過 80 人，從 2011 年就開始經營這個部門。團隊再依客戶分成幾組：

• 員工 50～2,999 人的新客戶：聯繫留下資料的企業，創造新的商談。
• 員工 50～2,999 人的既有客戶：協助加購與擴大使用。
• 員工 3,000 人以上的大企業：鎖定特定企業主動經營。
• 最大型的企業：同時提案多項產品。

同樣是「打電話」，對象不同，做法就不同。小一點的企業，重點是很快回應、把興趣變成商談；大企業則要長期經營、找到對的人。

交給業務時，交的不只是電話號碼

依同一篇官方訪談，業務開發交給業務時，會把客戶感興趣的內容，以及「這個商談怎麼提案比較可能成功」的假設，一起告訴業務。業務接手時，不用從頭問對方是誰、要什麼；第一通電話問到的事，直接成為提案的起點。

為什麼要分工，而不是一個人全包

一位業務同時要回詢問、跑客戶、寫報價、處理售後，最先被犧牲的，通常是剛留下資料、還說不清需求的人。Sansan 讓每一段都有人負責，前一段交出去的，正是下一段要接的。分工之後，哪個階段的轉換率掉了、哪個階段的人手不夠，也比較容易看出來。

中小企業可以先學的一件事：交接時，附上一個「怎麼談」的假設

Sansan 的分工規模，中小企業很難一次做到；但其中有一個習慣，幾乎不需要額外的人力，就能先學起來：交給業務時，不只交出名字和電話，也附上一個「這筆商機怎麼談比較可能成功」的假設。

假設不需要很長，三行就夠。舉個例子（示意）：

• 對方在意什麼：倉庫主管，最近客戶抱怨出貨錯誤，老闆要他三個月內改善。
• 可能的切入點：先談出貨錯誤率與追溯，而不是產品功能；他需要的是能拿去跟老闆報告的改善數字。
• 要小心的地方：上一套系統導入失敗，對「又要換系統」有疑慮，可以先提小範圍試用。

業務拿到這三行，打電話時的第一句話就會不一樣：不是「您好，想跟您介紹我們的產品」，而是「聽說您最近在處理出貨錯誤的問題，我們先從這個談起好嗎？」對方會覺得被理解，而不是被推銷。假設不一定都對，這也沒關係。業務談完之後，回頭補一句「實際上對方更在意的是什麼」，下一次寫假設的人就更準。這個來回，就是 Sansan 經營了十幾年的業務開發部門裡，一直在累積的東西。

中小企業想照著做，會遇到哪些困難

Sansan 能這樣分工，背後是中小企業很難一次備齊的條件：

• 人力：光是業務開發部門就超過 80 人，還能依企業規模再分組。
• 持續的詢問量：行銷要持續帶來留下資料的企業，業務開發才有人可以打。
• 經營多年的方法：這個部門從 2011 年經營至今，交接的內容與標準是長期磨出來的。

把流程一段一段拆開來看，差距會更清楚：

還有一個更常見的情況：網站、廣告、業務其實都有，只是分屬不同的人，剛留下資料的人該由誰先聯繫，還沒有明確的分工。中小企業不需要 80 人的部門，但需要有人在詢問進來時，先打這通電話、把需求問清楚，再交給你的業務。這個位置，在國外叫 SDR（業務開發代表）。

想學 Sansan 的業務分工，常見的三個誤區

• 以為只適合軟體公司：索取資料後由專門負責的人聯繫、確認需求，這個做法在工業品與服務業一樣適用。
• 聯繫得太慢：客戶索取資料時興趣最高；隔幾天才聯繫，對方可能已經忘了。
• 只打一次就放棄：還沒準備好的客戶，需要有人持續經營，等需求明確再交給業務。

可以先問自己：客戶下載資料之後，多久會接到你們的電話？還沒準備好的客戶，誰在持續聯繫？

常見問題

這些工作，現在由誰負責？

客戶索取資料之後，誰在第一時間回電、問清楚需求？我們把網站、廣告與第一通電話這幾段交給你：集客網站讓有需求的企業留下資料，Google 搜尋廣告讓正在找解決方案的人看到你；對方留下需求後，由受過訓練的 Tshutlink 業務開發代表（T-SDR）回電，確認需求、預算、時程與決策角色，連同訪談備註，每一則確認過的商機都分級交給你的業務；還在評估的，T-SDR 持續跟進、問清楚後更新等級。月費涵蓋哪些工作、商機額度怎麼計算，整理在方案介紹；其他國家的企業怎麼做，整理在我們可以向誰學習？想知道你的公司該先補哪一段，可以先跟我們聊 3～5 分鐘。

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