為什麼客戶寧可維持現狀？「再考慮看看」背後的現狀偏誤

你是不是也遇過這些情況？

• 「客戶明明說舊設備很麻煩，卻一直不換？」這叫現狀偏誤：改變可能帶來損失、需要力氣，出了問題還要有人負責，所以人會傾向維持原狀。
• 「方案都談好了，客戶卻說『明年再說』？」停線、重新訓練、重新驗證、換廠商的人情與風險都很具體，換了之後的好處卻多半是預估的。
• 「不知道怎麼讓客戶願意踏出第一步？」把不改變的損失算具體、把改變的風險說清楚，再把第一步變小，例如先打樣、先試一條產線。

現狀偏誤是什麼：人有維持原狀的傾向

經濟學家 William Samuelson 與 Richard Zeckhauser 在 1988 年發表的研究，用一系列實驗與實際資料發現：在面對選擇時，人會明顯偏好「維持現在的狀態」，即使其他選項客觀上一樣好、甚至更好。他們把這種傾向稱為「現狀偏誤」（status quo bias）。

現狀偏誤背後有幾個原因。第一是損失規避：改變可能帶來損失，而人對損失的感受比對同樣大小的收穫更強烈（Kahneman 與 Tversky，1979）。第二是改變需要力氣：重新評估、重新學習、說服別人，都很耗神。第三是責任：維持現狀出了問題，比較不會被怪；主動改變出了問題，責任就落在做決定的人身上。

這三個原因，在 B2B 採購裡都特別明顯。B2B 的決策者怕的往往不是買貴，而是買錯，整理在〈B2B 採購怕的不是買貴，是買錯：窗口要拿什麼去說服主管？〉。

B2B 的改變成本特別看得見：停線、重新訓練、換廠商的風險

對一家工廠來說，換一台設備或換一家供應商，要付出的代價很具體，也很容易想像：

• 停線：安裝與調機的那幾天，產線可能要停下來，影響出貨。
• 重新訓練：現場人員要學新的操作方式，剛開始一定會比較慢、比較容易出錯。
• 重新驗證：新的零件或材料，要重新打樣、測試，有些客戶還要重新認證。
• 關係的成本：和現在的廠商合作多年，換掉對方，人情上也不好處理。
• 不確定的風險：新的廠商會不會比較差？出了問題找得到人嗎？

這些成本每一項都看得見，也都可能在會議上被提出來。相比之下，換了之後的好處，例如效率提升、成本下降，常常是「預估」的，要等一段時間才看得到。當一邊很具體、一邊很模糊，維持現狀就顯得比較安全。

不改變的損失，常常看不見

維持現狀看起來不用付出代價，其實不改變也有損失，只是這些損失比較分散、比較慢，不容易被看見：

• 舊設備每個月多停機幾次，每次損失幾小時的產量。
• 夜班少一個人，加班費一直在增加。
• 良率差幾個百分點，報廢的材料每個月都在累積。
• 現在的廠商交期常延誤，業務要一直跟客戶道歉。

這些損失每天都在發生，但沒有人會在會議上把它們加總起來。所以客戶會覺得「現在還過得去」。直到某一天，稽核要求改善、大客戶抱怨、設備徹底壞掉，損失突然變得具體，他才會開始行動。採購者遇到問題後的完整過程，整理在〈客戶打電話來之前，已經做了哪些功課？B2B 採購者遇到問題後的行為與心理變化〉。

誰最想維持現狀？老闆、廠長、採購與現場人員各自擔心的改變

同一家公司裡，每個人對「改變」的擔心不一樣。客戶說「再考慮看看」的時候，背後常常不是一個人的猶豫，而是好幾個人各自的顧慮疊在一起：

這張表說明了一件事：現狀偏誤很少只有一個來源。老闆擔心的是錢，廠長擔心的是產線，現場擔心的是自己的工作會不會變麻煩。只要其中一個人的顧慮沒有被回應，案子就可能停在「再考慮看看」。

所以聽到客戶延後，與其急著再報一次價，不如先弄清楚：讓案子停下來的，是誰的顧慮？是錢、是時間、是責任，還是習慣？一筆採購背後通常有好幾個人，各自在意什麼，整理在〈一筆 B2B 採購背後有幾個人在做決定？從窗口一個人，到整個採購小組〉。

現狀什麼時候會被打破？讓不改變的損失突然變具體的六種時機

現狀偏誤不會永遠存在。多數客戶最後還是會改變，只是要等到某個時機，讓「不改變的損失」突然變得具體、變得無法再等。常見的時機有六種：

1. 設備徹底故障：原本「還能撐」的舊機，一次大故障停線好幾天，損失一下子變得看得見。
2. 大客戶提出要求：客戶要求提高良率、縮短交期，或要求通過某項認證，不改變就可能失去訂單。
3. 稽核或法規改變：環保、安全或品質稽核指出問題，限期改善。
4. 關鍵人員離職：會操作舊設備、熟悉舊流程的老師傅退休，原本靠經驗撐住的地方撐不住了。
5. 同業先改變了：聽說同業換了新的做法，交期更短、報價更低，開始擔心被比下去。
6. 預算年度開始：新的年度預算核下來，或主管換人，原本放著的案子重新被拿出來討論。

這些時機有一個共同點：損失從「每天一點點」變成「眼前一大筆」。客戶在這個時候開始行動，常常不是馬上打電話給廠商，而是先問同業、上網查、問 AI，整理自己的選項；等他主動詢問時，心裡已經帶著一堆想確認的事。這段過程，完整整理在〈客戶打電話來之前，已經做了哪些功課？B2B 採購者遇到問題後的行為與心理變化〉。

這也是為什麼，客戶說「明年再說」不代表沒有機會。現狀被打破的那一天，他會重新開始找；那時候，他找得到誰、記得誰，就很重要。

「再考慮看看」裡，有多少是現狀偏誤

客戶說「再考慮看看」，可能有很多原因：預算還沒到、時間還沒到、不是他決定、還在比較、還沒被說服，或只是客氣的拒絕。其中不少，背後都有現狀偏誤的影子：

• 「今年先不用，明年再說。」可能是改變的成本看起來太大，而不改變的損失還不夠痛。
• 「要再跟主管討論。」可能是窗口自己也說不清楚，換了之後能少掉什麼損失。
• 「現在的廠商其實也還可以。」可能是換廠商的風險，比現在的不滿意更讓人擔心。

分清楚是哪一種，下一步才會對。「再考慮看看」的各種情況與跟進原則，整理在〈客戶說「再考慮看看」之後，為什麼就沒有人跟進了？〉。

讓人願意改變的三個條件：損失變具體、風險變小、第一步變小

現狀偏誤不是靠更努力的推銷就能打破，反而越推，對方越想維持原狀。比較有效的，是讓改變這件事本身變得容易一點。通常有三個條件：

1. 不改變的損失變具體：把分散的損失加總起來看，例如「每個月停機三次，一年大約損失多少產量」。這不是嚇唬客戶，而是幫他把原本看不見的成本算清楚。
2. 改變的風險變小：清楚的導入時程、停線的時間與安排、出問題時誰負責。風險說得越清楚，越不讓人害怕。
3. 第一步變小：先打樣、先試一條產線、先用一個月，讓客戶不必一次押上全部。小的第一步，比大的決定容易得多。

這三個條件，都不是要逼客戶做決定，而是幫他看清楚兩個選項的真實樣子。客戶最後選擇維持現狀也沒關係，至少他是在看清楚之後做的選擇；而當時機改變，他會記得是誰幫他把帳算清楚的。

示意：一台常故障的舊空壓機，撐了兩年才換

一家塑膠工廠的空壓機用了十五年，每隔幾個月就會故障一次，每次修理都要停線半天。廠務主管兩年前就提過要換，老闆每次都說：「還能用，再撐一下。」兩年裡，廠務主管問過三家設備商，每家都寄來規格與報價，但老闆看到的只有「一筆幾十萬的支出」，案子就一直放著。

後來有一家設備商換了一種方式：先請廠務主管把過去兩年的故障紀錄整理出來，算出停線的總時數、修理費，以及舊機多耗的電費，加起來，兩年的損失已經接近新機價格的一半。接著提出一個安排：利用年度停機保養的那兩天安裝，不另外停線，並提供第一年的定期保養。

老闆看到的，不再只是「一筆支出」，而是「每年都在流失的成本」和「一個不影響出貨的換機時間」。這一次，他決定換了。設備商的產品和價格都沒有變，變的是，它幫客戶把維持現狀的代價看清楚、把改變的風險變小。

面對客戶的現狀偏誤，常見的三個誤區

• 越推越用力：壓力越大，對方越想維持原狀。與其催促，不如幫他把帳算清楚。
• 只講改變的好處，不講改變的過程：客戶擔心的常常是過程：停線、訓練、驗證。這些說清楚，比再多的好處更有用。
• 客戶說「明年再說」就放掉：現狀偏誤會隨著時機改變。記下他的情況，等損失變具體的時候，他會需要你。

可以先問自己：上一位說「明年再說」的客戶，我們知道他擔心的是改變的哪一部分嗎？我們有沒有幫他算過，不改變一年要付出多少？我們提供的第一步，夠小嗎？

常見問題

這些工作，現在由誰負責？

客戶說「再考慮看看」，不一定是拒絕，常常是還沒準備好承擔改變。Tshutlink 業務開發代表（T-SDR）在第一通電話分辨對方停在哪裡；每一則都交給你的業務，時程比較遠的註明時間點，讓業務排好時間跟進；需求還不明確的，由 T-SDR 持續經營、幫對方釐清，需求明確了再更新等級。依情況怎麼判斷、下一步怎麼走，整理在深度了解。想知道你的客戶常遇到哪些困難一種「再考慮看看」，先聊 3～5 分鐘，面談時再一起看你的產業在網路上有多少人在找。

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