業績變大，不等於賺更多：哪些客戶最值得開發？

你是不是也遇過這些情況？

• 「最大的客戶一直壓價，做越多越不賺？」營收大不代表賺得多：量大常伴隨壓價、長帳期和更多服務要求，算進去之後，留下的利潤可能不多。
• 「不知道哪些客戶真的賺錢？」一張試算表就能開始：把客戶的毛利、服務花掉的時間與回購次數一起列出來，真正賺錢的客戶就看得到。
• 「想開發新客戶，不知道該找哪一種？」先找出最賺錢的客戶有什麼共同點，網站、關鍵字和業務的優先順序，都對準和他們相似的人。

營收和毛利，常常是兩回事

年底檢討業績時，大多數公司看的是營收：今年做了多少、比去年成長多少、前十大客戶是誰。營收容易計算，也最有成就感。但營收大，不代表賺得多。很多老闆把帳仔細算過一次之後才發現，營收排名第一的客戶，扣掉各種成本後，其實沒有留下多少利潤。原因通常有這幾種：

• 大客戶不一定最賺錢：量大常伴隨壓價、長帳期與更多的服務要求。
• 服務成本看不見：同樣的營收，有的客戶要跑十次、改五次規格，有的一通電話就下單。
• 為了業績接進來的單：價格壓得太低，做越多、虧越多。

舉個示意的例子：一家零件廠的最大客戶，一年貢獻三千萬營收，但每次下單都要求降價、付款要等一百二十天，還常常臨時改交期，產線得加班配合。另一位客戶一年只有八百萬，價格穩定、月結三十天、很少臨時變更。把加班費、資金成本與業務花的時間算進去，後者留下的利潤，可能還比前者多。

這不是要大家放棄大客戶，而是提醒：只看營收，會讓我們對「誰是好客戶」產生誤判。而誤判的結果，是把最多的時間與資源，投到不一定最值得的地方。

《要獲利，不要市佔率》提醒我們的事

《要獲利，不要市佔率》這本書，整理了許多企業為了追求市佔率而犧牲獲利的例子。書中的觀察很直接：在成熟市場裡，一味擴大規模、搶客戶，常常換來的是價格戰與更薄的利潤；真正長期賺錢的公司，往往是那些清楚知道自己要服務誰、不服務誰的公司。

這個觀念放到中小企業身上，意義特別明顯。中小企業的資源有限，業務的人數、產線的產能、老闆的時間都是固定的。每接一張不賺錢的單，就少了一份服務好客戶的能力。追求「客戶越多越好」，到最後可能是每一位客戶都服務得普普通通，利潤也越做越薄。

反過來說，選擇也是一種策略。決定把力氣集中在某一群客戶身上，網站、業務與產品都為他們設計，反而更容易做出差異，也更有底氣不參與價格戰。

用數據找出最賺錢的客戶

要知道誰是最賺錢的客戶，不需要複雜的系統，一張試算表就能開始。把過去一兩年的客戶列出來，不只看營收，也看毛利、服務花掉的時間與回購次數。服務時間可以粗估，例如每位客戶一年大概拜訪幾次、報價幾次、處理過幾次客訴。

整理完之後，通常會發現，真正賺錢的是其中一部分客戶，而且他們有共同點：相近的產業、規模、用途，或相同的採購方式。這個共同點，就是你的公司最擅長服務的客群。

會回購或按年續約的生意，看的是一位客戶一年的總毛利，而不是單筆金額，計算方式可以參考回購與合約型企業服務。一筆訂單只有幾萬元，但每個月都下單的客戶，一年下來的毛利，可能比一次性的大案子還高。

開發新客戶，找跟最賺錢客戶相似的人

找出共同點之後，開發新客戶就有了方向：網站寫給這一群人看、關鍵字選他們會搜尋的字、業務優先聯繫這一類的詢問。與其追求更多客戶，不如找到更多「對的」客戶。

延續剛才的例子：如果那家零件廠發現，最賺錢的客戶大多是「中型醫療器材廠，需要少量、高精度的零件」，那麼網站就可以針對這類客戶，寫清楚少量生產的條件、精度與認證；廣告選「醫療零件 小量加工」這類的字；詢問進來時，優先回覆符合這個輪廓的公司。這樣做，詢問的數量可能不會暴增，但每一筆的成交機會與利潤都會比較好。

不同客群也可以用不同的方式服務。大客戶由業務深入經營，小客戶讓他們上網查規格、標準化報價，兩邊的成本與利潤都更合理。Grainger 就是這樣分開服務不同客群的，整理在〈每個客戶都要派業務去跑嗎？Grainger 年營收 179 億美元的兩種服務方式〉。

示意：把客戶從營收排序改成毛利排序，名單會變成怎樣

從一張試算表就能開始。以下是一家零件廠五位客戶的示意數字，先看營收、再看扣掉成本與服務時間之後剩下多少：

依營收，A 排第一；依毛利，A 一年約 96 萬元，B 有 140 萬元、C 有 96 萬元。再把服務時間算進去，A 花掉的時間是 B 的五倍。這張表不是要放棄 A，而是看清楚：公司真正的獲利，來自 B 和 C 這類客戶。

接下來的問題就很實際：B 和 C 有什麼共同點？都重視品質與配合開發、規格穩定、不常壓價。開發新客戶時，就優先找這一類：網站寫給醫療器材與自動化設備的工程師看，搜尋廣告買他們會打的字。對 A 這類客戶，則可以試著談合理的價格與交期條件，而不是一味配合。

追求獲利常見的兩個誤區

第一個誤區，是把「不追求市佔率」誤解成「不需要成長」。重點不是停止開發新客戶，而是有選擇地開發：成長的方向，是更多對的客戶，而不是更多客戶。

第二個誤區，是只算一次就定下結論。客戶會變，市場也會變。今年不太賺錢的客戶，可能明年擴廠、需求大增；今年最好的客戶，也可能因為產業變化而減單。每年回頭算一次，才能讓判斷跟著現實調整。

選對值得開發的客戶之後，接著要想的是競爭：對手不只是同業，也包括客戶「先不換」的選擇，整理在〈你想好怎麼面對競爭了嗎？競爭不只來自同業〉。

可以先問自己

• 我們最賺錢的十個客戶，有什麼共同點？
• 有沒有營收很大、但其實不太賺的客戶？
• 下一個要開發的客戶，是為了業績，還是為了獲利？

常見問題

這些工作，現在由誰負責？

我們的收益試算，用的就是一位新客戶一年帶來的毛利，而不是營收。合作時，集客網站與 Google 搜尋廣告會對準你最想要的那一群客戶，詢問進來由 Tshutlink 業務開發代表（T-SDR）確認需求與規模後，再交給你的業務。先聊 3～5 分鐘，面談時再一起看你的產業在網路上有多少人在找。

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