SDR 說有需求，業務卻說沒有？兩邊對「有需求」的看法為什麼不一樣

你是不是也遇過這些情況？

• 「前面說這筆有需求，業務打過去說沒有？」兩個人可能都沒說錯：前面確認的是問題真的存在，業務在意的是現在能不能報價。
• 「業務和接詢問的人常常為了名單品質吵架？」落差來自看的東西不同、中間隔了時間、客戶對不同的人說法不同，以及「有需求」的標準沒有寫下來。
• 「想讓兩邊對「有需求」的看法一致？」事先一起把「有需求」寫成看得到的條件，交付時寫清楚確認了什麼、還沒確認什麼，交付後回饋修正。

示意：一筆包裝設備的商機，業務開發代表和業務兩種看法

一家做包裝設備的工廠，網站上來了一筆詢問。業務開發代表回電，對方是生產課長，說產線最近常在封箱這一段停線，想了解自動封箱機，公司今年有編設備預算，最後由廠長決定。業務開發代表確認了問題、預算方向與決策角色，把這筆列為「明確意向」交給業務。

兩週後，業務打過去。課長說廠長還在比較兩家，預算要等下一季才會確定，「你先寄型錄給我」。業務掛上電話，在商機分級交付單上寫了一句：「沒需求，只是要型錄。」

這筆到底有沒有需求？從業務開發代表的角度，問題是真的、方向是清楚的、決策的人也知道是誰；從業務的角度，現在不能報價、也不知道什麼時候能成交，等於沒有需求。兩個人都沒有說錯。

SDR 和業務對「有需求」的落差從哪裡來

• 看的東西不一樣：業務開發代表確認的是「有沒有真實的問題和方向」；業務在意的是「能不能報價、多快成交」。前者是需求存在，後者是可以成交。
• 時間不一樣：確認需求和業務聯繫之間隔了幾天到幾週，客戶的預算、時程或內部想法，可能在這段期間改變。
• 問法不一樣：同一位客戶，對第一次來電的人和對來報價的業務，說的話常常不同；有些人一聽到要報價，就先說「還在看看」。
• 標準沒寫下來：什麼叫「有預算」「有時程」，如果只在各自腦袋裡，交接時一定會對不上。

這四個原因裡，第一個最根本。業務開發代表的工作，是在需求還很早的時候就把它找出來、確認它是真的；業務的工作，是把已經成熟的需求變成訂單。兩者看同一位客戶，一個看到的是「有機會」，一個看到的是「還不能報價」。如果沒有事先說清楚，雙方就會用各自的標準評斷對方的工作，業務覺得前面給的商機品質不好，前面覺得業務不夠努力跟進，最後演變成互相指責。

怎麼縮小 SDR 和業務的落差

一、事先一起定義，寫下來

開始交接之前，業務和業務開發代表一起把「有需求」拆成看得到的條件：要確認哪些事、確認到什麼程度算哪一級，最好附上例子。判斷的面向可以參考〈客戶說有興趣，值不值得跑一趟？BANT 四個問題先判斷〉；什麼算有效商機，可以看〈名單很多，業績卻沒起色？〉。

二、交付時，寫清楚確認了什麼、還沒確認什麼

交付單不只寫等級，也寫原話：「預算方向有，金額下一季確定」「決策者是廠長，尚未接觸」。業務打電話前就知道要從哪裡接，不會期待落空。

三、交付後回饋，定期一起修正

業務聯繫後的結果回傳給業務開發代表：哪幾筆談下去了、哪幾筆不如預期、為什麼。一兩個月後，兩邊對「有需求」的理解會越來越接近。

四、看整體，不只看單一筆

客戶狀況會變、聯繫方式會影響回應，單一筆的落差很難避免。與其每一筆爭論，不如看一段時間的整體結果：有沒有帶來有意義的拜訪、業務的時間是不是比較集中在對的客戶身上。

這四個做法裡，最常被省略的是第三個。很多公司把商機交給業務之後，就不再追蹤結果，前面的人永遠不知道自己交出去的商機後來怎麼了。沒有回饋，判斷就沒有辦法進步。即使只是每個月花半小時，一起看看上個月交付的商機各自的進展，雙方對「有需求」的理解，都會快速地接近。Forrester 的需求瀑布也是這樣設計的：業務收到商機要明確接受或退回，退回的理由記下來，下一次的判斷才會更準，整理在〈詢問要確認到什麼程度，才交給業務？〉。

同一筆商機，兩種交接寫法：業務打電話前看到的差在哪

落差有一大部分，發生在交接的那幾行字。用前面包裝設備的例子，看看同一筆商機的兩種寫法（示意）：

寫法一：「明確意向。生產課長，想了解自動封箱機，請聯繫。」

寫法二：「生產課長，產線封箱段常卡料，每天影響出貨，想了解自動封箱機。已確認：問題真實、今年有編設備預算。尚未確認：預算金額與廠長的時程，課長說廠長還在比較兩家。建議：先問課長需不需要一份給廠長看的比較資料，再約試機或參觀。」

拿到寫法一的業務，打電話時期待的是「可以報價」，聽到「先寄型錄」就覺得落空。拿到寫法二的業務，打電話前就知道這一筆還停在廠長那一關，開口第一句會是：「上次您提到廠長還在比較，要不要我們準備一份兩種機型的比較，方便您跟廠長說明？」對方的反應，很可能完全不同。

寫法二多了兩樣東西：已確認與尚未確認的分開寫，以及建議的下一步。這不需要很長，三四行就夠，但它讓業務在打電話之前，就和前面的人站在同一個起點。業務聯繫後，再把結果補在同一筆紀錄下面，例如「已寄比較資料，廠長下月初回覆」，前面的人也能從中學到，下一次要多問哪一題。交接寫清楚之後，「有需求」與「可以報價」之間的距離，就從爭論變成一份大家都看得懂的進度。

縮小落差時，常見的三個誤區

• 怪對方標準太鬆或太嚴：落差多半來自定義沒有寫下來；先一起寫清楚什麼叫「有需求」。
• 交接只寫結論：只寫「有需求」，業務還是要從頭問；寫下確認了什麼、還沒確認什麼，業務才接得上。
• 業務沒有回饋結果：交出去的商機後來怎麼了，要回饋給前段，判斷才會越來越準。

可以先問自己

• 我們公司的「有需求」，有寫下來嗎？業務和負責開發的人，說的是同一件事嗎？
• 交接時，業務拿到的是一個名字和電話，還是確認過的內容？
• 業務聯繫後的結果，有沒有回傳給前面的人？

如果這幾題的答案都是否定的，問題不在任何一個人，而在交接的方式。把標準寫下來、把確認的內容寫清楚、把結果回傳回去，這三件事做到了，「有需求」就不再是各說各話。SDR 與業務怎麼分工，可以先看什麼是 SDR？

常見問題

這些工作，現在由誰負責？

Tshutlink 業務開發代表（T-SDR）交付時，交付單上寫清楚確認了什麼、還沒確認什麼，並標上等級（分級方式見〈Tshutlink 業務開發代表〉）；收到後你可以對等級表達認同與否，聯繫後的結果也歡迎回傳，我們會一起修正判斷。每月 20 則以內的商機額度不論等級都不另收費，留給雙方磨合的空間。想知道適不適合你的公司，可以先跟我們聊聊。

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