你是不是也遇過這些情況？
- 「總部要看 Pipeline，系統裡卻只有報價之後的幾筆？」前面的詢問沒有記進系統，Pipeline 就從報價才開始；先把每一筆詢問收在同一個地方。
- 「業務說最近很多人在問，卻說不出是幾筆、哪幾家？」詢問散在個人的手機與 LINE，只有記下來的才算得出來；記的時候，同時寫下來源與目前的階段。
- 「台灣的數字比其他市場少，總部問為什麼？」每個市場的規模與採購習慣不同；把每個階段的數字與原因一起交出去，比只交一個總數更容易被理解。
產業與生意型態
台灣分公司要向總部
Pipeline 上的六個階段，
台灣的詢問，
向總部回報時，
示意：
外商在台灣建立 Pipeline，
回報 Pipeline 時，
這些工作，
台灣分公司要向總部回報 Pipeline，數字要從哪裡來？先把每一筆詢問記在同一個地方
總部每個月要看台灣的 Pipeline：這一季有幾筆商機、各在哪個階段、預估什麼時候成交。你打開系統，裡面只有業務已經報價的幾筆；更前面的詢問，散在業務的手機、LINE 與個人信箱裡。數字不是做不出來，是詢問進來的那一刻，沒有被收在同一個地方。
Pipeline 上的六個階段，每一段要記下的數字
Pipeline 是一筆生意從第一次接觸到成交經過的階段，以及每個階段裡有多少商機。在台灣，比較完整的記法是六個階段：
| 階段 | 要記下的數字 | 通常由誰記 |
|---|---|---|
| 詢問進來 | 來源（搜尋、網站表單、電話、展覽、經銷商轉介）、日期與公司 | 接詢問的人 |
| 聯繫確認 | 第一次聯繫的時間、有沒有聯繫上、身分是否相符 | 打第一通電話的人 |
| 確認需求 | 需求、預算、時程與誰做決定，各確認到哪裡 | 打第一通電話的人 |
| 分級交給業務 | 等級、交接的日期、交給哪一位業務 | 業務開發代表或業務主管 |
| 報價與提案 | 報價日期、金額與預估的成交時間 | 業務（AE） |
| 成交或結束 | 成交金額，或沒有成交的原因 | 業務（AE） |
總部的系統多半從報價開始記，因為那是業務自己的工作。台灣分公司常常人少，前四個階段由同一位業務兼著做，忙起來就只記結果。前四段沒有數字，總部只看得到「報價很少」，看不到前面其實有詢問，只是還沒有人確認。
台灣的詢問，為什麼容易漏記
在台灣，客戶習慣直接打電話、加 LINE，或把需求寄到業務的個人信箱；經銷商轉來的客戶，也常是一通電話交代。這些管道都很方便，卻都不會自動留下紀錄。業務記得的，是自己正在談的那幾筆；只問過一次價、還在比較的，過了兩週就想不起來。
解決的方法不是要業務多填幾張表，而是讓詢問一進來就落在同一個地方：網站的詢問表單直接寫進客戶管理系統（CRM），電話與 LINE 來的，由接的人當天補一筆。欄位越少越容易持續，先有公司、來源、日期與目前的階段，前兩個階段的數字就算得出來。
向總部回報時，數字怎麼說明
總部看 Pipeline，想知道兩件事：現在有多少機會，以及這些機會可不可信。只交一個「本季 Pipeline 金額」，總部無從判斷。比較容易被理解的做法，是一起交三樣東西：
- 每個階段的數量：詢問幾筆、聯繫上幾筆、確認需求幾筆、交給業務幾筆。
- 各等級的比例與原因：例如多數還在評估，是因為客戶要等明年的預算。
- 下個月的預估：哪幾筆可能進到報價，依據是什麼。
數量少不一定是壞消息。B2B 的採購常常要比較好幾家、經過幾個人同意，每一筆確認過的詢問都說得出狀況，總部看到的就是一份可以追蹤的清單，而不是一個推估出來的數字。
示意：一家美國實驗室設備商的台灣分公司
舉個例子（示意，非真實案例）：一家美國實驗室設備商的台灣分公司，只有一位負責人與兩位業務。總部每季要看 Pipeline，過去台灣交的都是報價單上的那幾筆，金額起伏很大，總部常問「下一季的生意在哪裡」。
他們先做了一件事：網站與搜尋廣告帶來的詢問、業務手機接到的電話，全部記進同一個客戶管理系統，每一筆標上來源與階段。三個月後，台灣的回報變成：本季詢問四十筆、聯繫上三十二筆、確認需求十八筆、交給業務十二筆、進到報價五筆。總部第一次看得到報價之前的那一段，也看得出哪一個來源帶來的詢問，最常走到報價。
外商在台灣建立 Pipeline，可以找哪些外部服務？
Pipeline 的數字收不齊，可以先看是缺系統，還是缺有人負責前面幾個階段。常見的外部選擇：
| 可以找誰 | 會幫你做什麼 | 找之前先問清楚 |
|---|---|---|
| 客戶管理系統（CRM）顧問 | 把總部的系統設定成台灣的流程，教同事怎麼填 | 電話與 LINE 的詢問，誰負責補進系統 |
| 電話行銷／外撥式 SDR | 依名單主動聯繫潛在客戶，安排會議 | 名單從哪裡來，對方有沒有表達過需求 |
| 集客式商機開發 | 集客網站與搜尋廣告帶來詢問，業務開發代表回電確認，依詢問內容分級交給業務 | 交給業務的資料，能不能直接放進你們的系統 |
系統讓數字收得齊，人讓每一筆都有人確認；缺哪一個，就先補哪一個。各種服務怎麼挑、可以先問哪些問題，整理在〈B2B 商機開發服務怎麼挑選？〉。
回報 Pipeline 時，常見的三個誤區
- 只記報價之後的商機：前面的詢問沒有數字，總部只看得到結果，看不到原因。
- 把每一筆詢問都算進 Pipeline 金額：還沒確認需求的詢問，金額只是推估；先分階段，再估金額。
- 直接沿用總部的階段定義：總部的「合格商機」條件可能是為別的市場訂的，先和總部對齊台灣要用的定義，再開始記。
可以先問自己
- 上個月有幾筆詢問，是從業務的手機或 LINE 進來的？
- 系統裡最早的一個階段，是從哪裡開始記的？
- 總部問「下一季的生意在哪裡」時，我說得出前面幾個階段各有幾筆嗎？
第一題答不出來，代表 Pipeline 的起點還在個人手上；先把詢問收進同一個地方，一個月後再回頭看數字。
常見問題
台灣分公司人少，也需要分出 SDR 的角色嗎？
不一定要多請一個人，但要有人負責前面的階段：聯繫、確認需求與分級。由業務兼做時，最常被延誤的是還在評估的詢問；交給專職的人或外部團隊，業務的時間才能留給報價與成交。
總部用英文系統，台灣的同事填中文可以嗎？
可以先約定哪些欄位用選項（來源、階段、等級），哪些欄位寫中文說明。選項一致，總部就能直接統計；說明寫中文，台灣的同事填得完整。
Pipeline 金額要從什麼時候開始估？
確認過需求與預算之後再估比較準。詢問階段的金額只是推估，放進 Pipeline 金額裡，數字會忽高忽低。
延伸閱讀外商剛進台灣，B2B 新客戶要從哪裡開始？、行銷給的名單，業務為什麼不想追？、名單很多，業績卻沒起色？、SDR 說有需求，業務卻說沒有？
這些工作，現在由誰負責？
回報 Pipeline 時，要問：每一筆詢問有沒有記在同一個地方？前面幾個階段，誰負責聯繫與確認？交給業務的資料，總部看得懂嗎？集客網站與 Google 搜尋廣告帶來的詢問，由 Tshutlink 業務開發代表（T-SDR）在上班時間依迫切性回電，確認需求、預算、時程與誰做決定；每一則確認過的商機都依詢問內容分級交給你的業務；還在評估的，T-SDR 持續跟進、問清楚後更新等級。每個月的新進詢問與各等級的數量，整理在每月商機總結裡，回報總部時可以直接引用。外商在台灣的完整做法，整理在〈在台外商的新客戶開發〉。可以先跟我們聊 3～5 分鐘，面談時再一起看你的產業在網路上有多少人在找。
本文整理外商在台灣建立 Pipeline 與回報總部的常見做法，例子為示意，實際情況依產業與企業而異。
最後更新：2026 年 11 月 13 日