二代接班，想改變業務方式從哪開始？不推翻上一代，也能往前走

你是不是也遇過這些情況？

• 「接了家裡的公司，客戶都只認上一代？」客戶關係在上一代和資深業務身上、做法沒有寫下來、新客戶一直靠介紹，是接班時最常遇到困難的地方。
• 「想改業務方式，又怕資深同事反彈？」先把現有的客戶與做法記錄下來，再挑一小段風險低的地方試，並讓資深業務一起參與。
• 「不知道新做法要怎麼說服長輩？」用數字說話：先做一段不動到老客戶的新做法，讓長輩看到公司多了一條新的客戶來源。

接班時，最常遇到困難的地方

資誠 PwC 2024 年的家族企業接班人調查中，66% 的台灣接班人認為上一代的退休準備是困難的，高於全球的 55%。業務往往是最難交接的一塊：

• 客戶關係在人身上：老客戶認的是老闆和資深業務，不是公司。
• 做法沒有寫下來：報價怎麼抓、哪些客戶要特別照顧，都靠經驗。
• 新客戶靠介紹：過去生意夠，不太需要主動開發；市場一變，才發現沒有找新客戶的方法。

這三點彼此相關。上一代創業時，靠的是一家一家拜訪、一次一次建立信任，客戶關係自然在老闆身上；生意穩定之後，老客戶不斷回購、再介紹新客戶，也就不需要特別去開發。這套方式在過去運作得很好，問題是它很難傳承：接班人沒有經歷過那些拜訪與交情，資深業務也逐漸接近退休，而市場上的新客戶，已經習慣先上網找供應商。

很多接班人一開始的直覺，是「全部數位化」：導入系統、做新網站、開社群帳號。但這種一次到位的改變，常常引來上一代與老同事的反彈，最後不了了之。不是新做法不好，而是順序錯了。

二代接班，先做的三件事

一、先把現有的記錄下來，不要先砍掉重練

上一代累積的客戶與做法，是公司最重要的資產。先把客戶名單、往來紀錄、報價習慣整理在一起，知道公司現在靠什麼賺錢，再談要改什麼。這一步也讓資深同事感覺被尊重，而不是被取代。整理的過程中，常常會發現很多原本只有上一代知道的事：某位客戶每年第三季一定會追加訂單、某家工廠的採購很在意交期勝過價格。這些經驗寫下來，就成為公司的知識，而不只是個人的記憶。

二、挑一小段試，用數字說話

不要一次改全部。挑一段上一代比較少碰、風險又低的地方，例如讓新客戶在網路上找得到公司、詢問進來有人即時回覆。做出幾個月的數字，比任何簡報都更能說服長輩與同事。這一段之所以適合，是因為它不會動到既有的客戶關係：老客戶照樣由資深業務照顧，新的做法只負責帶來原本接觸不到的客戶。不確定從哪個階段開始，可以看想提升業績，不知道從哪裡開始？

三、讓老業務一起參與

新的方式如果只是二代自己的計畫，很容易被當成「接班人自己的實驗」。請資深業務一起定義什麼是好客戶、哪些問題要先問，他們的經驗會讓新做法更扎實，也會成為新做法的支持者。例如新詢問進來時，請資深業務判斷哪幾筆最值得優先跟進，並在成交後分享他們是怎麼談成的。新做法帶來機會，老經驗把機會變成訂單，兩邊都看得到自己的價值。

資深業務退休前，老客戶怎麼交接：陪同拜訪、共同紀錄、分批轉手

接班時最容易被低估的風險，是客戶關係跟著人一起退休。老客戶認的是跟他往來二十年的那位業務，換一個人打電話過去，對方客氣歸客氣，下一張訂單卻可能開始比價。交接客戶，不是把名單轉給新人就好，而是要讓客戶認識、也願意信任接手的人。

為什麼要提早做？客戶關係的信任，是一次次準時交貨、一次次出問題有人處理累積起來的。新人要接住這份信任，需要時間與機會，而這段時間，最好有原本的業務陪在旁邊。等到資深業務離開的那一週才交接，客戶感受到的只是「換人了」，而不是「有人接手」。比較穩的做法有三個：

• 陪同拜訪：退休前一到兩年，資深業務帶著接手的人一起拜訪重要客戶，當面介紹，並讓新人負責一部分的聯繫。
• 共同紀錄：把每位客戶的採購習慣、在意的事、過去出過的問題寫下來，由資深業務補充、接手的人整理，紀錄留在公司。
• 分批轉手：先轉手往來穩定、需求單純的客戶，再轉手最重要、最敏感的幾家，讓接手的人一邊累積經驗、一邊建立信心。

舉個示意的例子：延續前面的工業閥門公司，其中一位資深業務預計兩年後退休。接班人和他約定，第一年每次拜訪前二十大客戶時都帶著接手的同事，回來後一起補紀錄；第二年起，例行的報價與交期聯繫改由同事負責，資深業務只在重要的議價與客訴時出面。兩年後他正式退休，前二十大客戶沒有一家流失，有兩家還因為新同事回覆得更快，增加了採購的品項。交接做得好，資深業務的經驗不會跟著離開，而是留在公司裡繼續帶來訂單。

示意例子：工業閥門公司接班時，怎麼改業務方式

一家做工業閥門的公司，第二代接班時，九成以上的訂單來自二十年以上的老客戶，主要由兩位資深業務負責。接班人沒有急著改變業務制度，而是先花三個月，和兩位資深業務一起把客戶名單與往來習慣整理成一份共用的紀錄。

接著，接班人只做一件新的事：建置一個讓新客戶找得到的網站，搭配小預算的搜尋廣告，詢問進來當天就回覆、確認需求，再交給資深業務去談。半年後，網路上來的新客戶成交了幾筆，其中一家還成為年度採購的固定客戶。資深業務看到這些商機真的能談，態度從觀望轉為支持，開始主動提供客戶常問的問題，讓網站的內容更完整。上一代看到的是公司多了一條新的客戶來源，而既有的客戶關係一點都沒有受到影響。

怎麼跟上一代談新做法：從他在意的事開頭，不用新名詞

很多接班人覺得最難的不是做，而是說服。新做法講得再完整，如果一開口就是「數位轉型」「SEO」「轉換率」，上一代聽到的常常是「要花錢」「要改掉我的做法」。

比較有效的開頭，是從上一代本來就擔心的事談起。例如：「老客戶這幾年下單的量，有沒有比以前少？」「王經理再兩三年要退休了，他手上的客戶怎麼辦？」「最近幾個新客戶，都是從哪裡來的？」這些問題不用新名詞，卻直接連到公司未來的生意。

接著，把提案說成一個有範圍、有期限、可以停的嘗試。舉個例子（示意）：

• 範圍：「我們先只做一件事：讓還不認識我們的工廠，在網路上找得到我們。老客戶照舊由你和王經理照顧，完全不動。」
• 期限與預算：「先試六個月，每個月的費用固定，廣告預算我們自己設上限。」
• 怎麼判斷：「每個月看三個數字：多了幾家新客戶來問、其中幾家是真的有需求、後來談成幾筆。半年後如果都沒有，我們就停。」

這樣的說法，回答了上一代最在意的三件事：會不會影響現有的客戶、會花多少錢、怎麼知道有沒有用。之後每個月主動拿結果給他看，好的、不好的都講；用他熟悉的方式報告，例如列出新客戶的公司名稱與需要的產品，而不是一張圖表。信任是一個月一個月累積的，就像當年他跟客戶建立關係一樣。上一代在意的是什麼、兩代怎麼形成共識、一步步取得信任，整理在〈上一代與接班人怎麼形成共識，推動新的業務做法？〉。

二代調整業務方式時，常見的三個誤區

• 一次全部換掉：上一代的客戶關係與經驗很有價值；先從一個產品、一個階段試起。
• 用新名詞說服長輩：「集客」「SDR」這些詞容易引起反感；從他在意的事，例如客戶、訂單開頭。
• 沒有看得到的數字：新做法要讓大家看到成果，才走得下去；先約定要看的數字與時間。

可以先問自己

• 如果明天最資深的業務離開，哪些客戶會跟著斷掉？
• 過去一年的新客戶，有幾家不是靠介紹來的？
• 我想改的，是做法，還是想證明自己？

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二代接班改業務方式，可以找哪些外部服務？

接班時想改做法，不一定要全部自己來。常見的外部協助：

從一小段開始、用數字說話，新做法比較容易被上一代接受。各種服務怎麼挑、可以先問哪些問題，整理在〈B2B 商機開發服務怎麼挑選？〉。

常見問題

這些工作，現在由誰負責？

二代想補上的，常常是上一代比較少需要的那一段：讓新客戶主動找上門，詢問進來有人接、確認需求後交給業務。Tshutlink 把集客網站、Google 搜尋廣告與 Tshutlink 業務開發代表（T-SDR）完整整合在一起，客戶資料與數據都在你名下，老業務可以專心經營關係與成交。想先聊聊你們家的情況，歡迎預約。

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