上一代與接班人怎麼形成共識，推動新的業務做法？用數據與外部協力取得信任

你是不是也遇過這些情況？

• 「上一代嘴上說交給你，重要的事還是他決定？」放不下的多半不是權力，而是一輩子的心血、老客戶的交情，以及對風險的擔心；先理解他在意什麼，再談改變。
• 「做出數字了，上一代還說那是運氣？」數字要在開始之前就一起約定怎麼看，結果出來才算數；事後才拿出來，容易被當成在證明誰對誰錯。
• 「想找外部團隊，又怕上一代覺得你在找外人？」讓外部團隊直接向上一代說明、接受提問，範圍只限新客戶這一段，老客戶完全不動。

上一代在意什麼：放不下的通常不是權力

很多接班人把上一代的猶豫，理解成不信任自己，或捨不得權力。實際上，上一代放不下的，常常是幾件更具體的事：

• 一輩子的心血：公司是他一家一家拜訪、一筆一筆訂單撐起來的，改變做法，聽起來像是在否定過去。
• 老客戶的交情：很多客戶是他的老朋友，答應過的事、照顧過的情分，他擔心換了做法，對方會覺得被冷落。
• 看過太多失敗：他見過同業花大錢換系統、做網站，最後不了了之，對新做法自然保守。
• 對老同事的責任：跟了他二十年的同事，他擔心新做法讓這些人沒有位置。

這些顧慮都有道理。接班人如果一開始就把它們當成阻力，說得越多，上一代越難放心；把它們當成要一起照顧的事，對話才開得了頭。資誠 PwC 2024 年的家族企業接班人調查中，66% 的台灣接班人認為上一代的退休準備是困難的，高於全球的 55%。交棒本來就不容易，不只發生在你們家。

只拿數字說服，為什麼常常不夠

數字很重要，但只靠數字，常常會遇到三種回應：「那是運氣」「那是你還沒遇到問題」「我們的客戶不一樣」。原因不在數字本身，而在數字出現的方式。事後才拿出來的數字，聽起來像是在證明誰對誰錯；上一代評估一件事，習慣看人、看交情、看對方靠不靠得住，一張報表回答不了這些。

所以數字要在開始之前，就和上一代一起約定：看哪幾個數字、看多久、做到什麼程度值得繼續、什麼情況就停。約定好的數字，結果出來時是兩代一起看的答案，不是接班人單方面的成績單。數字之外，上一代還要看到兩件事：老客戶沒有受到影響，以及接班人遇到問題時怎麼處理。這兩件事，往往比數字更讓人放心。

接班人取得信任的四個做法

一、先請教，再提案

提出任何新做法之前，先請上一代說說他是怎麼找到第一批客戶的、哪些客戶絕對不能怠慢、過去試過哪些方法沒有成功。這些問題不是客套：上一代的經驗裡，有很多新做法用得上的判斷，例如哪一種客戶值得長期經營、哪一種詢問通常只是比價。請教的過程，也讓上一代知道你重視他打下的基礎。

二、劃一條不碰老客戶的新路

把新做法限定在上一代比較少碰的地方：還不認識公司、正在上網找廠商的新客戶。老客戶照舊由上一代與資深業務照顧，新的做法只負責帶來原本接觸不到的客戶。範圍清楚，上一代擔心的「動到老客戶」就不會發生，他也比較願意讓你試。

三、數字一起訂、一起看

開始之前，一起決定每個月看哪幾個數字，例如多了幾家新客戶來詢問、其中幾家確認有需求、後來談成幾筆。資料放在公司名下，上一代隨時都看得到，不需要等你報告；每個月固定一起看一次，好的、不好的都說。怎麼開口、怎麼把提案說成一段可以停的嘗試，整理在〈二代接班，想改變業務方式從哪開始？〉。

四、成果歸功於公司，問題自己先說

新客戶談成了，先說這是公司多年的口碑與上一代打下的基礎；遇到不順，自己先說明原因與下一步。接班人不必急著證明自己，上一代在看的，是你能不能把公司放在自己前面。交棒是一段一段發生的，先把交到你手上的那一段做穩，下一段才會跟著來。

外部協力在中間能做什麼

接班人自己推動新做法，常常被看成「年輕人的想法」；同樣的做法由有經驗的外部團隊說明，上一代比較願意聽，也可以直接問、直接挑戰。外部協力的價值，在於幾件接班人一個人很難做到的事：

• 讓上一代直接提問：外部團隊當面向上一代說明做法、費用與風險，回答他的疑問，接班人不必夾在中間轉述。
• 執行交給有經驗的人：網站、廣告與回電由外部團隊執行，接班人不用一邊接手公司、一邊從零學起，也不必先增聘人力。
• 結果攤開來一起看：數據放在公司名下，每個月的結果由外部團隊說明，兩代看到的是同一份資料。
• 先約定停止的條件：試行期與停止的條件一開始就說好，上一代知道這不是一去不回的決定。

外部團隊不是來替誰說話的，決定權始終在公司手上。找外部團隊之前，先和上一代說清楚要找的是什麼樣的協助、範圍在哪裡，讓他參與挑選，比做好決定再告知容易得多。

示意例子：一家模具廠的兩代，怎麼談出共識

一家做塑膠模具的公司，接班人回來第三年，想讓網路上的新客戶也找得到公司。上一代的回答很直接：「我們的客戶都是靠交情來的，網路上找來的不會下單。」接班人沒有爭辯，而是先請上一代列出不能動的客戶與產品，再請他說說，最近幾年有哪些老客戶的訂單變少了。

接著，接班人邀請外部團隊和上一代見面。對方說明了只接新客戶詢問的做法、每個月固定的費用，以及試行半年的安排。上一代問了很多問題，其中一個是：「網路上來的，會不會都是來比價的？」外部團隊回答：會有，所以每一筆詢問都要先打電話問清楚，再決定交給誰。兩代約定每個月一起看三個數字：新的詢問、確認有需求的、後來談成的。

第三個月，一家從沒往來過的醫療器材廠留下詢問，確認需求之後，接班人請上一代一起去拜訪；對方的採購主管，正好聽過公司在業界的口碑。半年後，上一代主動說：「那就繼續做吧，下個月的會我也去。」談成的新客戶不多，但上一代看到了三件事：老客戶完全沒有受到影響、公司多了一條原本沒有的客戶來源，以及接班人做事的方式讓他放心。（示意，非真實案例。）

推動新做法時，常見的三個誤區

• 把交棒當成爭權：越急著要決定權，上一代越難放心；先從一小段的執行開始，決定權會慢慢交過來。
• 只拿數字、不談關係：數字回答了「有沒有效」，回答不了「老客戶會不會受影響」「你靠不靠得住」；這兩件事要一起照顧。
• 做好決定才告知：外部團隊、預算與範圍都定好了，才讓上一代知道，他感受到的是被排除；讓他參與挑選與約定，阻力會小很多。

可以先問自己

• 上一代最擔心的是哪一件事？我問過他嗎？
• 新做法如果完全不碰老客戶，還剩下哪一段可以先試？
• 半年後，上一代要看到什麼，才會願意讓我繼續做？

接班人推動新做法，可以找哪些外部服務？

接班時要處理的事很多，不一定都要自己來。常見的外部協助：

先從一小段開始，讓上一代參與約定與檢視，新做法比較容易走得下去。各種服務怎麼挑、可以先問哪些問題，整理在〈B2B 商機開發服務怎麼挑選？〉。

常見問題

這些工作，現在由誰負責？

上一代擔心老客戶受影響、擔心花了錢看不到結果；接班人想推動新做法，又沒有時間從零學起。誰來讓新客戶找得到公司、誰來接住詢問、確認需求，結果又由誰攤開來給兩代一起看？Tshutlink 把集客網站、Google 搜尋廣告與 Tshutlink 業務開發代表（T-SDR）完整整合在一起，只負責新客戶這一段，老客戶照舊由你們照顧：每一則確認過的商機都分級交給你的業務；還在評估的，T-SDR 持續跟進、問清楚後更新等級。廣告帳戶與數據都在公司名下，每月的檢視與調整，上一代也可以一起參加。想先聊聊你們家的情況，可以先聊 3～5 分鐘，面談時再一起看你的產業在網路上有多少人在找。

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